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Die Digitalisierung und der breite Einsatz von Informationstechnologien ermöglichen neue Geschäftsmodelle. Häufig zeichnen sich Digitalisierungsmodelle dadurch aus, dass Personalisierung und Reduzierung von Transaktionskosten möglich sind. So können sich Unternehmen neue Marktanteile sichern und ihre Kosten senken. Zeitgleich lassen sich durch Personalisierung Kunden gezielter erreichen und Unternehmen können präziser auf individuelle Kundenpräferenzen eingehen – auch aus einer geographischen Distanz.

Agilität gilt heute als einer der wichtigsten Wettbewerbsvorteile. Obwohl Unternehmen verstärkt auf Agilität und Digitalisierung setzen, ist die „unsichtbare Hand“ des Marktes nach wie vor aktuell. Durch den Einsatz von Agilität versprechen sich Unternehmen eine bessere Lokalisierung von weiteren Absatzgebieten und möchten eine bisher unbekannte Nachfrage ihrer Kunden aufdecken und diese befriedigen.

Effiziente Abschöpfung der Nachfrage durch Agilität

Ein treffendes Beispiel ist Uber. Der Fahrtenvermittler führt durch seine App die beiden Komponenten Angebot und Nachfrage zusammen. Fahrer können ihr eigenes Fahrzeug temporär als Taxi einsetzen, wobei die App die Transaktionskosten reduziert - bei der Vermittlung von Kundeninformationen sowie bei der Abrechnung. So sind für diese Dienstleistung nur geringe Investitionen nötig, während sie günstig abgewickelt werden kann. Davon profitiert auch der Kunde, denn für ihn ist die angebotene Dienstleistung im Vergleich zum traditionellen Taxiunternehmen günstiger und schneller. Das ermöglicht die Dienstleistungssubstitution am Taximarkt und der ehemals durch ein Monopol geprägte Markt entwickelt sich zu einem Wettbewerbsmarkt mit einer eigenen Dynamik.

Die bestehende Nachfrage wird abgeschöpft und eine weitere Nachfragegruppe wird generiert, da die Dienstleistungen insgesamt günstiger geworden sind. Folglich steht der Kunde besser da. Zu ergänzen wäre: Nicht nur die Dienstleistungserbringung ist günstiger geworden, sondern durch das Zusammenführen der Informationen wurden ein neues Angebot und eine neue Nachfrage aufgedeckt. Die gewünschte Fahrtleistung, das Fahrzeug und der Gast konnten durch die App zusammengeführt werden.

Auch der Produktionsprozess unterscheidet sich von dem eines traditionellen Marktteilnehmers. Die Ressourcen sind nach wie vor dieselben. Doch anstatt den Ressourceneinsatz zu erhöhen, werden diese lediglich anders eingesetzt, woraus ein Effizienzgewinn resultiert. Wir halten fest: Angebot und Nachfrage werden durch die Informationstechnologie in Einklang gebracht.

Wie geht es weiter

Die traditionellen Wirtschaftsakteure sind im hohen Maße gefordert, auf die neuen Entwicklungen zu reagieren. Wie kann man durch den Einsatz von Informationstechnologien Absatzgebiete aufdecken und wie lässt sich dadurch eine zusätzliche Wertschöpfung generieren? Eine Möglichkeit, auf diese Herausforderungen zu reagieren, ist die Einführung von Agilität im eigenen Unternehmen. Die meisten Geschäftsmodelle sind heute IT-gestützt und die neuen Marktteilnehmer sind eben erst durch den Einsatz von Informationstechnologie am Markt.

Daher ist es naheliegend, darüber nachzudenken, ob nicht das agile Vorgehen auf das gesamte Unternehmen übertragen werden kann. Ein kleiner Exkurs: Das agile Vorgehen stammt aus der Softwareentwicklung. Dort werden in kleinen, selbstorganisierten und cross-funktionalen Teams in kleinen Schritten Softwarelösungen entwickelt. Diese werden stets im Hinblick auf das Marktgeschehen implementiert und an die Marktanforderungen angepasst.

Eine agile Organisationsstruktur zeichnet sich durch die folgenden Eigenschaften aus:

Charakteristika und Auswirkungen agiler Organisationsstrukturen

Agilität als Unternehmenskultur

Agilität steht für einen flexiblen Handlungsrahmen der Mitarbeitenden und deren Interaktionen untereinander. Die Verantwortungen für die Arbeitsresultate und für die Bewältigung des Arbeitsprozesses werden zusammengeführt und nicht mehr entkoppelt behandelt. Durch die höhere Flexibilität und Eigenverantwortung erhalten die einzelnen Angestellten mehr Raum für Kreativität und eigenes Engagement. Die Rolle des Einzelnen gewinnt mehr an Dynamik. Bei dieser dezentralen Entscheidungsfindung können sich weitere positive Effekte ergeben - beispielsweise die Minimierung asymmetrischer Information. Das alles kann dazu führen, dass sich „Produkte“ schneller fertigstellen lassen.

Weiterhin bringt der einzelne Mitarbeitende seine Persönlichkeit stärker in die Angebotserstellung ein, was sich ebenfalls positiv auf das Verständnis der Nachfrage auswirken kann. Mit anderen Worten: Die neue Flexibilität bei der Angebotserstellung erlaubt ein feineres Aufnehmen von Marktsignalen. So kann ein zusätzlicher und nützlicher Input für den Wertschöpfungsprozess generiert werden, was eine gelungene Antwort auf die neuen digitalen Marktteilnehmer sein kann.

Der Einzelne steht allerdings nicht alleine da, sondern ist in ein Team eingebunden, das sich selbst organisiert. Dieses selbstorganisierte und cross-funktionale Team im agilen Umfeld wird von folgenden Prinzipien geleitet:

  • Radikale Transparenz in den Arbeitsabläufen
  • Interaktive Zusammenarbeit
  • Streben nach stetiger Verbesserung beziehungsweise Innovation (Adapt- und Inspect-Mentalität)

Die gelungene Kollaboration, die verständliche Kommunikation im Team, die eigene Reflexion über den Status quo und der Wille zur stetigen Verbesserung sind daher notwendige Bedingungen für selbstorganisierende Teams nach agilem Vorbild.

Diese Prinzipien sollten allerdings nicht nur innerhalb eines einzelnen Teams erfüllt werden, sondern die Unternehmenskultur selbst muss dem Agilitätsprinzip folgen. Wenn die Unternehmenskultur nicht über die ausreichende Reife verfügt oder die Anreize für die Mitglieder des Teams nicht attraktiv genug sind, um zu kooperieren und Wissen zu teilen, besteht die Gefahr, dass die neu gewonnene Flexibilität zum eigenen, egoistischen Vorteil ausgenutzt wird. Das Unternehmen kann in dem Fall einen Schaden davontragen kann.

Demzufolge müssen bestimmte Mechanismen greifen, die das neue Verständnis über die Rolle des Mitarbeitenden und seiner Tätigkeit im agilen Umfeld präzisieren. Dazu gibt es zahlreiche agile Frameworks, die angewendet werden können - etwa Scrum, SAFe oder LeSS.

Allerdings sind die Vorgaben für das Team nach wie vor nicht im Detail vorgezeichnet. Ein geeigneter Lösungsweg muss durch das jeweilige Unternehmen eigenständig bestimmt werden. Hier liegen sowohl die Stärken als auch die Schwächen der Agilität. Der Erfolg des Unternehmens und der einzelnen Projekte ist so vom Funktionieren einzelner Teams abhängig.

Zusammenfassend wird deutlich, dass Agilität auf der einen Seite zum Abbau bestimmter Strukturen und Prozesse führt, die auf der anderen Seite aber auch neu gebildet werden müssen. Agilität erlaubt zwar Flexibilität, aber ein stabiler Handlungsrahmen ist weiterhin unabdingbar. Es bedarf weiterhin auch der Stabilität in einem agilen Umfeld, um Berechenbarkeit, Zuverlässigkeit und Belastbarkeit des Produktionsprozesses zu gewährleisten. Diese stabilen Strukturen sind dafür da, dass die externen oder internen Störungen im Unternehmen nicht zum Abbruch der wirtschaftlichen Tätigkeit führen.

Was sagt uns der Trend Agilität eigentlich?

Es ist wichtig, dass Unternehmen sich immer an ihre Umgebung anpassen. Die Herausforderungen unserer Zeit setzen traditionell wirtschaftende Unternehmen unter noch größerem Veränderungsdruck. Agilität betont die Handlungsprinzipien Transparenz, Kollaboration und Kommunikation, die nicht neu, aber als Wettbewerbsfaktor wichtiger denn je sind.

Um den Wettbewerbsfaktor aber tatsächlich generieren zu können, müssen Unternehmen selbst über eine reife Unternehmenskultur verfügen, ihre Teams richtig aufstellen und eine attraktive Anreizstruktur schaffen. Nur so können die agilen Handlungsprinzipien gelebt werden. Das erfordert anfangs Unternehmensressourcen und nicht jedes Unternehmen kann sich schnell hin zur Agilität bewegen.

Der Wink mit der Agilität kann auch als ein diplomatischer Hinweis an die traditionellen Unternehmen heute verstanden werden, in der eigenen Organisation aufzuräumen, denn eine lahme Organisationsstruktur wirkt sich negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit heraus. Es soll mit etablierten Interessenlobbys, Wissensmonopolen, Silos, Politik und unfairen Arbeitsweisen gebrochen werden. Das wäre der erste Schritt, um die Nachfrage weiter aufdecken und abschöpfen zu können.

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Picture Beatrice  Malova

Autor Beatrice Malova

Beatrice Malova ist als Scrum Master, Agile Coach, Projektleiterin und Beraterin bei der adesso Schweiz AG in der Line of Business Financial Services tätig. Ihre Arbeitsschwerpunkte bilden Digital Business Design, agile Vorgehensweisen und Change Management.

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