Transformation, die Treiber und Erfolgsfaktoren bei Transformationsvorhaben

Digitalisierung, Transformation und Agilität beschäftigen viele Organisationen mehr und mehr. Dabei stehen Themen wie Konkurrenzfähigkeit, Wettbewerbsvorteile und kürzere Produktzyklen im Vordergrund. Insbesondere nach über einem Jahr Pandemie werden Defizite in genau diesen Themenfeldern deutlich. Die Dringlichkeit einer digitalen Transformation ist so groß wie nie! Dies betonte nicht zuletzt auch Microsoft CEO Satya Nadella in einem Interview.

Was Digitalisierung aber bedeutet, ist vielen Organisationen nicht klar. Dabei beinhaltet Digitalisierung nicht nur die Automatisierung von Prozessen. Auch die Verarbeitung von Daten und Informationen, um diese direkt und digital erfassen und speichern zu können und so das Mindset der Organisation nachhaltig zu verändern, spielt eine Rolle. Die Transformation hingegen führt diese Punkte Schritt für Schritt aus, damit nicht nur die Organisation die Digitalisierung als Thema versteht, sondern auch alle Mitarbeitenden der Organisation.

Von John Paul Kotter, Professor und Koryphäe im Bereich Change Management, wird eine Transformation daher auch als Prozess erläutert und deutlich von einem einmaligen Event abgegrenzt. Die Denkweise, dass Organisationen ihren Mitarbeitenden neue Strukturen und digitale Prozesse vorlegen können und dass erwartet wird, dass Mitarbeitende diese reibungslos nutzen und umsetzen, ist daher auch ein Irrtum, welcher solche Transformationsvorhaben schnell zum Scheitern bringen kann.

Die Fähigkeit zur Transformation

Antreiber der Digitalisierung ist in vielen Branchen und Bereichen die Pandemie. Kontaktlosigkeit bei der Bearbeitung von Vorgängen und digitale Prozesse in virtuellen Seminaren und Unterrichtseinheiten stehen im Vordergrund, damit das tägliche Leben und die Wirtschaft trotz Pandemie nicht zu stark beeinträchtigt werden.

Der Fokus bei einer Transformation liegt auf zeitlichen und finanziellen Aspekten, wobei der Veränderungsprozess bis zum Zeitpunkt der Notwendigkeit meist noch nicht geplant und budgetiert ist. Vielmehr sind aber die Ermittlung des aktuellen Zustandes und die Planung des neuen Zustandes von größter Bedeutung. Anhand einer Reifegradanalyse können diese Zustände analysiert werden, um dann zielgerichtet die Strategie vom Ausgangszustand zum Zielzustand zu planen. Die Ermittlung von Alleinstellungsmerkmalen, die Analyse von Handlungsfeldern, die strategische Neuentwicklung von potenziellen Geschäftsmodellen und auch die Optimierung von Prozessen sind Schlüsselfaktoren, welche die Transformation maßgeblich vorantreiben können.

Auch hierbei ist die Festlegung von Reifegradkriterien wichtig. Die Datenaufbereitung und auch die Festlegung solcher Kriterien gestalten sich häufig aber als schwierig, sodass frühzeitig die Informationslage durch verschiedene Faktoren zur Strategie und Ausrichtung der Organisation abgegrenzt werden sollte. Ohne eine umfangreiche (Reifegrad-)Analyse ist es schwierig, die Fähigkeit zur Transformation einer Organisation zu bestimmen. Die Anzahl möglicher Ansatzpunkte ohne konkreten Plan ist sehr groß und wenig erfolgversprechend!

Strategiebedarf, Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren

Die beiden großen Teile der Transformation splitten sich auf zwischen dem technischen Projekt und der menschlichen Komponente. Neben dem Business Case, den Zahlen des Projektes und dem Gewinn am Ende der Projektlaufzeit sollte das Unternehmen zur selben Zeit auch die Mitarbeitenden bei diesem Prozess auf der Reise zum neuen Zustand begleiten, unterstützen und führen.

Neben einem erfolgreichen Projekt, der fristgerechten Umsetzung der Projektziele und der Rendite am Ende des Projektes, sind die Ermittlung des Wandelbedarfs, der Wandelfähigkeit und der Wandelbereitschaft der betreffenden Organisation relevant für den Erfolg der Transformation. Diese Veränderungskompetenz von Organisationen wird auch gerne Changeability genannt. In diesen beiden Handlungsfeldern gibt es zahlreiche mögliche Erfolgsfaktoren, welche die Transformation zum Erfolg bringen können. Erfahrungsgemäß sind die maßgeblichen Erfolgsfaktoren

• die übergreifende Strategie,
• die Unternehmensvision,
• die Organisationsstrukturen,
• die Geschäftsprozesse und
• die Mitarbeitenden.

Vor allem das Thema Führung gestaltet sich in der kontaktlosen Zeit als schwierig. Wie Führungskräfte digital ihre Mitarbeitenden führen können, ist in vielen Organisationen nicht geklärt. Diese neuen Herausforderungen und Themen spiegeln sich auf operativer Ebene bei Führungskräften, Mitarbeitenden und Prozessen wider. Der zielgerichtete Umgang mit Widerständen ist dabei allerdings auch oft entscheidend.

Ein anderes großes Handlungsfeld sind die Geschäftsprozesse. Das Prozessmanagement legt den Fokus auf die Effizienz und Effektivität von Unternehmensprozessen und der zeitgleichen Verbesserung dieser. Zwar sollen Prozesse optimiert werden, aber zur selben Zeit keinerlei negative Auswirkungen auf Qualität und Zufriedenheit entstehen. Ersparnisse und Weiterentwicklung stellen zwar einen Zielkonflikt dar, können aber richtig umgesetzt langfristig zur Zielharmonie führen.

Ansatzpunkte gegliedert auf drei Ebenen

Im Organisationskontext kann exemplarisch auf drei verschiedenen Ebenen angesetzt werden, um den aktuellen Reifegrad zu ermitteln, die Performance zu messen oder um Veränderungen umzusetzen.

Die oberste Ebene stellt dabei die Organisation als Ganzes dar. Stellvertretend sind es das Top-Management und die Leitenden der Organisation. Motivatoren für diese Gruppe können harte Faktoren und Zahlen, Szenarioanalysen und übergreifende Benefits sein. Neben den bereits am Anfang genannten Antreibern, sind auch diese Motivatoren handlungsweisend für Organisationen.

Auf der nächsten Ebene befinden sich die Gruppen und die Teams der Organisation. Teamdynamik, Aufgabenteilung, Gruppenkohäsion und weitere arbeitsbezogene Faktoren können hier näher analysiert werden. Vor allem die Zusammensetzung und Führung spielen hier eine große Rolle für den Erfolg der Transformation.

Die Mitarbeitenden bilden den Großteil der Organisation und sind auf der detailliertesten Ebene in der Organisationsumwelt zu betrachten. Individuelle Wünsche, Ziele und Anregungen können zwar nur schwierig global berücksichtigt werden, sollten aber dennoch nicht vernachlässigt werden. Changeability und auch der Wille zur Veränderung sind Schlüsselfaktoren bei jedem einzelnen Mitarbeitenden. Die Notwendigkeit zur Veränderung wird meist von außen gestellt, sodass die ersten beiden genannten Schlüsselfaktoren schnell vernachlässigt werden könnten. Ein grober Fehler, da dies zu Demotivation und Widerstand führen würde! Ein Einklang an dieser Stelle kann zwar eine enorme Hürde darstellen, bringt aber auch den größten Erfolg für das gesamte Vorhaben.

Das große Plus unter dem Strich

Mit einem digitalen Reifegradmodell können Organisationen eine passgenaue Strategie entwickeln. Auch ein einheitliches Führungskräftetraining sollte in solchen Organisationen rechtzeitig eingeführt werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass Kompetenzen und Bestandteile durch die Organisation weitergegeben werden. Dieses Training kann zwar zeitintensiv und kostspielig sein, lohnt sich aber, da somit ein Multiplikatoreffekt in diesem Transformationsvorhaben entsteht. Führungskräfte können damit auch situativ auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden reagieren und Hemmnisse und Widerstände aktiv angehen.

Selbst unter aktuellen Umständen, wie der Pandemie, müssen Führungskräfte die Führungsaufgabe aktiv wahrnehmen können. So sollten sie sich nun auch mit dem Thema „virtuelles Führen“ stärker auseinandersetzen und kurzfristig agil für neue Themen bleiben. Die Vision, die Zielsetzung sowie die Notwendigkeit einer Führungskraft während der Transformation sind in solchen Prozessen ausschlaggebend für den gesamten Erfolg des Vorhabens.

Im Bereich der Mitarbeitenden sollten Motivatoren geplant und Möglichkeiten zur aktiven Partizipation vorgesehen werden. Durch die Förderung von Mitarbeitenden können motivierte und fähige Mitarbeitende langfristig an die Organisation gebunden werden.

Bei den Geschäftsprozessen könnten durch ITIL beispielsweise Mehrwerte für den Kunden und monetäre Effekte für die Organisation erzielt werden. Durch die langfristige Fokussierung auf den Servicegedanken kann dieser als Alleinstellungsmerkmal im Vergleich zu anderen Organisationen ausgebaut werden. Durch das ITIL-Framework hätte die Organisation auch die Möglichkeit der vollständigen Transparenz und Kostenermittlung in diesem Bereich. Kosteneinsparungen ohne die Qualität zu verschlechtern wären möglich und neue Services könnten einfacher kalkuliert werden.